Entscheiden, wenn man nicht alle Fakten hat

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Ergebnisqualität ist nicht Entscheidungsqualität

Der Denkfehler, um den das ganze Buch kreist

Duke nennt ihn resulting: Man schaut auf das Ergebnis und schließt daraus rückwärts auf die Entscheidung. Investment gewinnt, also war ich schlau. Investment verliert, also war es ein Fehler. Der Verkäufer übertrifft sein Ziel, also hat er gut gearbeitet; verfehlt er es, kommt er ins Postmortem.

Das Problem sind nicht die Ergebnisse. Das Problem ist, dass zwischen Entscheidung und Ergebnis zwei Dinge liegen, die niemand kontrolliert: Zufall und verdeckte Information. Beim Schach gibt es beides kaum. Wer gewinnt, hat im Schnitt besser gespielt, und man braucht die Partie nicht gesehen zu haben, um das zu wissen. Beim Backgammon kommen Würfel dazu. Beim Poker kommen Würfel und verdeckte Karten dazu. Das Leben ähnelt Poker.

Der zweite Fehler ist das Gegenstück und persönlicher: die selbstwertdienliche Verzerrung. Gewinnt man, war es Können; verliert man, war es Pech. Bei anderen dreht sich das Muster um, sobald man sich mit ihnen vergleicht. Duke verweist auf Unfallstatistiken: In über 90 Prozent der Unfälle mit zwei Autos geben die Beteiligten an, der andere sei schuld gewesen. Selbst bei Unfällen mit nur einem beteiligten Auto liegt der Anteil derer, die die Schuld woanders sehen, im zweistelligen Bereich.

Die Szene, die es bei ihr ausgelöst hat

Früh in ihrer Poker-Zeit, um 1994, verlor Duke am Finaltisch eine große Hand: zwei Buben gegen zwei Neunen, sie stand bei rund 82 Prozent Gewinnwahrscheinlichkeit, der Gegner traf trotzdem. Sie ging zu Erik Seidel und beschwerte sich über das Pech. Seidels Antwort lief darauf hinaus: Wenn du über die Hand reden willst, also darüber, ob du sie anders hättest spielen können, dann jederzeit. Wenn du nur dein Unbehagen über Pech bei mir ablädst, dann nicht, denn Pech habe ich selbst genug.

Das ist der praktische Kern. Über den Zufall lässt sich nicht sinnvoll sprechen. Über die Züge schon. Dukes Gegenbeispiel ist Phil Hellmuth mit seinem Satz, er würde jedes Mal gewinnen, wäre da nicht das Glück. Ihr Vorbild ist Phil Ivey, der nach dem Gewinn eines großen Turniers beim Abendessen saß und darüber sprach, was er falsch gemacht hatte.

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Der Spielzug, über den zehn Jahre später noch geschimpft wird

Super Bowl XLIX, Februar 2015

Die Seattle Seahawks stehen an der 1-Yard-Linie der New England Patriots. 26 Sekunden auf der Uhr, zweiter Versuch, vier Punkte Rückstand, ein Timeout übrig. Alle erwarten, dass Trainer Pete Carroll den Ball an Marshawn Lynch übergibt, einen der besten Running Backs der Liga. Carroll lässt werfen. Der Pass wird abgefangen, Seattle verliert. Die Presse erklärt den Spielzug am nächsten Tag zum schlechtesten der Football-Geschichte.

Duke rechnet nach. Die Uhr ist das eigentliche Problem: Bei einem Laufspielzug ohne Touchdown läuft die Uhr weiter, das Timeout ist danach verbraucht, ein zweiter Lauf beendet das Spiel. Zwei Versuche, mehr nicht. Ein unvollständiger Pass dagegen stoppt die Uhr von selbst und kostet etwa sechs Sekunden. Ein Passspielzug dazwischen kauft also einen dritten Versuch.

Lynch trifft aus dieser Position in etwa der Hälfte der Fälle. Bei zwei Versuchen scheitern beide in 25 Prozent der Fälle. Bei drei Versuchen sind es 12,5 Prozent. Der Preis für den dritten Versuch ist die Interception-Rate von ein bis drei Prozent. Genau dieses Ergebnis trat ein.

Hätte Carroll zweimal laufen lassen und verloren, hätte niemand etwas gesagt. Das ist der interessante Teil: Der Standardweg wird nicht bestraft, wenn er scheitert. Wer etwas Ungewöhnliches tut und verliert, gilt als Idiot; wer dasselbe tut und gewinnt, als Genie. Duke zieht daraus eine Folgerung für Unternehmen. Wer Ergebnisse statt Entscheidungen bewertet, züchtet sich Leute heran, die den erwartbaren Weg gehen, Konsens einsammeln und dicke Vorlagen mitbringen, an denen niemand ihnen etwas vorwerfen kann. Innovation ist das Gegenteil davon.

03

Jede Entscheidung ist eine Wette

Eine Wette ist eine Festlegung auf eine unsichere Zukunft. Genau das ist jede Entscheidung. Wer sich für einen Weg entscheidet, wählt damit eine Menge möglicher Zukünfte aus und schließt andere aus. Der Einsatz ist selten Geld, meist ist es Zeit, Gesundheit, Ruf oder Aufmerksamkeit.

Der praktische Nutzen dieser Sichtweise zeigt sich in einer einzigen Frage. Jemand sagt: „Diese Person wird großartig, ich weiß es.“ Antwort: „Wie viel willst du darauf setzen?“ Der Rückzug erfolgt sofort und zuverlässig. Aus dem Bauchgefühl wird plötzlich „naja, in etwa 60 Prozent der Fälle klappt so etwas“. Genau dort soll man landen: nicht bei hundertprozentiger Sicherheit, sondern bei einer Zahl mit einem Grund dahinter.

Duke beschreibt zwei Ausweichbewegungen, die beide aus demselben Bedürfnis nach Gewissheit stammen. Die eine ist Analyse-Lähmung: immer weiter Belege sammeln, bis man sicher ist, und deshalb nie entscheiden. Die andere ist Kapitulation ins Bauchgefühl: Weil man ohnehin nichts sicher wissen kann, entscheidet man einfach so. Der brauchbare Ort liegt dazwischen.

Die Rechnung, an der alles hängt

Fairer Münzwurf, ich zahle 2 Euro bei richtiger Ansage, du zahlst 1 Euro bei falscher. Der Erwartungswert pro Wurf liegt bei 50 Cent, obwohl bei keinem einzelnen Wurf jemals 50 Cent den Besitzer wechseln. Bei tausend Würfen ist das Ergebnis praktisch sicher, bei drei Würfen gar nichts. Zwei Verluste in Folge treten in 25 Prozent der Fälle auf, drei in Folge in 12,5 Prozent.

Beide Beispiele haben einen positiven Erwartungswert, verhalten sich aber völlig verschieden. Der erste Fall entspricht dem breiten Indexfonds: kleiner Aufschlag, kaum Schwankung, schnell realisiert. Der zweite ist Innovation: neun von zehn Versuchen scheitern, der zehnte zahlt alles zurück. Beide sind gute Wetten. Nur darf man beim zweiten nicht alles einsetzen, was man hat.

Daraus folgt Dukes Blick auf Risiko-Entschärfung. Wagniskapital ist ein Mechanismus, der die zweite Art Wette für jemanden möglich macht, der den Verlust selbst nicht tragen könnte. Wer jung ist, hat Zeit als Puffer. Wer schon Geld hat, hat Geld als Puffer. Etablierte Unternehmen sind von allen am besten abgesichert und gehen die Wette trotzdem am seltensten ein.

Weniger Einsatz pro Schritt

Wenn Innovation die Entscheidung mit der größten Unsicherheit ist, dann besteht die Aufgabe darin, möglichst wenige Entscheidungen unter dieser maximalen Unsicherheit zu treffen. Man staffelt sie: erst mit potenziellen Kunden sprechen, dann ein Minimalprodukt, dann bauen. Jeder Schritt kostet wenig und liefert Information, die den nächsten Schritt sicherer macht. Der übliche Fehler ist umgekehrt: alles bauen, dann traurig sein.

04

Woher Überzeugungen kommen

Wer in Wahrscheinlichkeiten denken will, braucht halbwegs saubere Überzeugungen. Denn sie bestimmen alles Nachgelagerte: welche Optionen man überhaupt sieht, welche Wahrscheinlichkeiten man ihnen gibt, welche Ziele man verfolgt. Nur entstehen Überzeugungen anders, als die meisten annehmen.

Duke führt zwei alltägliche Beispiele an, an denen sich das zeigt: die Annahme, Glatzenbildung vererbe sich über den Großvater mütterlicherseits, und die Regel, Hundejahre seien Menschenjahre mal sieben. Beides ist verbreitet, beides stimmt so nicht, und fast niemand hat es je nachgeprüft.

Darauf setzt motivated reasoning auf. Informationen, die zur eigenen Überzeugung passen, werden kaum geprüft. Informationen, die widersprechen, werden hart geprüft: zu kleine Stichprobe, falsche Frage, unzuverlässige Quelle. Verstärkend kommt hinzu, dass Menschen mit höherem IQ davon nicht geschützt sind. Wer geistig beweglicher ist, baut die bessere Geschichte dafür, dass er recht hat. Eine Untersuchung von 2012 zeigt außerdem, dass Menschen verzerrtes Denken bei anderen gut erkennen und bei sich selbst nicht.

Dazu kommt der Unterschied zwischen einer Wissensblase und einer Echokammer. In einer Blase fehlt die Information einfach; wer sie bekommt, verarbeitet sie. In einer Echokammer ist die Information vorhanden, aber die Quelle gilt als nicht vertrauenswürdig, weil sie von außerhalb der Gruppe kommt. Deshalb hilft es dort nicht, mehr Fakten nachzuschieben.

Interessenkonflikte, die man nicht bemerkt

1967 erschien in einer medizinischen Fachzeitschrift eine Übersichtsarbeit von drei Harvard-Wissenschaftlern, die Fett als Hauptursache für Herzkrankheiten benannte und Zucker weitgehend entlastete. Jahrzehnte später wurde bekannt, dass ein Verband der Zuckerindustrie die Arbeit bezahlt hatte. Der Interessenkonflikt war nicht offengelegt. Duke nutzt den Fall, um auf den unbezahlten Interessenkonflikt hinzuweisen, den jeder mit sich herumträgt: Man deutet die Welt so, dass man weder Unwissen noch Irrtum eingestehen muss.

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Allein geht das nicht

Wahrheitssuchende Gruppen und wie man sie organisiert

Die eigene Verzerrung sieht man nicht, fremde schon. Deshalb braucht es eine Gruppe, die auf Genauigkeit aus ist statt auf Bestätigung. Duke lehnt ihre Regeln an vier Normen an, die der Soziologe Robert Merton für die Wissenschaft formuliert hat.

1. Daten gehören der GruppeAuch die unangenehmen Details. Wer beim Erzählen die Stellen glättet, die schlecht aussehen, macht die Rückmeldung wertlos.
2. Gleicher Maßstab für jede QuelleNicht den Boten erschlagen, aber auch nicht die Botschaft, nur weil man den Boten nicht mag. Und umgekehrt: nicht alles glauben, weil es von jemandem kommt, den man schätzt.
3. Interessenkonflikte benennenVor allem die eigenen, unbezahlten: Bestätigung suchen, Irrtum vermeiden, gut dastehen wollen.
4. Organisierter WiderspruchJemand bekommt ausdrücklich die Aufgabe, gegen die vorherrschende Linie zu argumentieren. Der Advocatus Diaboli stammt aus dem Heiligsprechungsverfahren der katholischen Kirche.

Die einfachste wirksame Regel

Wer wissen will, was jemand denkt, sagt vorher nicht, was er selbst denkt. Und erst recht nicht, wie es ausgegangen ist.

Duke beschreibt, wie Pokerspieler üblicherweise eine Hand erzählen: den ganzen Verlauf, die eigenen Züge, das Ergebnis. Danach ist die Frage nach einer Einschätzung wertlos. Der Zuhörer weiß, dass verloren wurde, sucht also nach Fehlern, und will gleichzeitig niemanden verletzen. Sie erzählt stattdessen bis zum Entscheidungspunkt, mit allen Details, die sie damals hatte, und fragt dann: Was hättest du getan? Das ist die zuverlässigste Methode, jemanden dazu zu bringen, einem zu widersprechen, ohne dass er es merkt.

In Meetings passiert genau das Falsche. Jemand stellt eine Strategie samt Begründung vor und fragt danach, was die anderen denken. Ab da ist die Antwort unbrauchbar.

Qualitative Urteile in Zahlen fassen

„Guter Markt“ heißt bei zwei Personen zwei verschiedene Dinge. Auf einer Skala von eins bis sieben sagt der eine fünf, der andere sieben, und erst dann wird sichtbar, dass es eine Meinungsverschiedenheit gibt. Zu jeder Zahl gehören drei bis fünf Sätze Begründung. Das gilt genauso für Prognosen: nicht „dauert eine Weile“, sondern ein Schätzwert mit Unter- und Obergrenze und den Bedingungen, unter denen das eine oder andere eintritt.

Bei First Round Capital, wo Duke seit Jahren mitarbeitet, läuft das so: Ein Gründerteam pitcht, danach sprechen die Partner nicht miteinander. Jeder füllt allein ein Raster aus, das Markt, Team, Gründer und Produkt in Teilurteile zerlegt, jeweils mit Bewertung und Begründung, dazu Prognosen. Alles landet in einer Tabelle. Erst dann wird diskutiert, und zwar dort, wo die Bewertungen auseinandergehen.

Zwei Dinge fallen dabei ab. Erstens sieht man später, wer worin gut ist: Manche Partner treffen Markteinschätzungen zuverlässig und Gründereinschätzungen nicht, bei anderen ist es umgekehrt. Zweitens lässt sich das Raster mit der Zeit an den Daten korrigieren. Duke berichtet, dass Kriterien, auf die einzelne Partner mit voller Überzeugung pochten, sich manchmal als hochgradig aussagekräftig erwiesen und manchmal als überhaupt nicht, und zwar nicht einmal für die Person selbst. Genau das sieht man nur, wenn man das Implizite explizit macht.

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Es gibt keine langen Feedback-Schleifen

Als Duke nach Erscheinen des Buchs mit Wagniskapitalgebern sprach, kam von mehreren derselbe Einwand: Beim Poker weiß man in Sekunden, ob man gewonnen hat, bei einer Beteiligung dauert es zehn bis fünfzehn Jahre bis zum Exit. Deshalb sei ihr Ansatz auf sie nicht übertragbar.

Ihre erste Antwort: Beim Poker weiß man das eben nicht. Auf höchstem Niveau kommt es in etwa elf Prozent der Hände zum Showdown, in denen beide Seiten ihre Karten zeigen. In den übrigen neun von zehn Fällen weiß man nur, ob der Pot einem gehört, nicht warum. Selbst wenn man die Karten sieht, erfährt man nicht, ob man den Gewinn maximiert oder den Verlust minimiert hat.

Ihre zweite Antwort ist die wichtigere. Man legt sich nach der Entscheidung nicht schlafen und wacht zehn Jahre später auf. Dazwischen passiert dauernd etwas. Die Frage lautet also: Welche Zwischenereignisse sind notwendig, damit das gewünschte Endergebnis überhaupt eintreten kann, oder hängen wenigstens damit zusammen?

Beim Seed-Investment ist das simpelste dieser Ereignisse die Series-A-Finanzierung. Ein Unternehmen, das für über eine Milliarde verkauft wurde und nie eine Series A eingesammelt hat, ist die absolute Ausnahme. Also ist die Series A notwendig, wenn auch nicht hinreichend, und sie fällt nach etwa zwölf bis sechzehn Monaten statt nach zehn Jahren. Danach kommen Produkt-Markt-Passung, Umsatzentwicklung, Mitarbeiterbindung.

Was man wusste und was man später erfuhr

Für die Rückschau schlägt Duke ein einfaches Protokoll vor: aufschreiben, was man zum Zeitpunkt der Entscheidung wusste, danach aufschreiben, was man später erfahren hat, und dann fragen, ob man es vorher hätte wissen können. Meistens lautet die Antwort nein, weil das, was man erfährt, das Ergebnis ist. Manchmal lautet sie ja, und dann folgt die zweite Frage: Zu welchen Kosten? Wenn die Information ein Jahr gebraucht hätte und die Entscheidung in einer Woche fällig war, hilft sie nicht. Wäre sie rechtzeitig zu haben gewesen, gehört sie ab jetzt in den Prozess.

Das schützt zugleich vor einem Effekt, den Duke bei sich selbst und anderen beobachtet hat: Nach dem Ergebnis erinnert man sich, es vorher gewusst zu haben. Nach der US-Wahl 2016 erschienen zahllose Texte über den Fehler, den Rostgürtel vernachlässigt zu haben. Der erste davon erschien am Tag nach der Wahl. Wenn die Einschätzung vorher schriftlich vorliegt, lässt sich das nachprüfen.

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Mentale Zeitreise

Im Moment der Entscheidung ist das Jetzt riesig. Ein platter Reifen im Regen, ohne Wagenheber, mitten im Nirgendwo, fühlt sich an wie ein ruiniertes Leben. Ob man drei Tage vorher befördert wurde, spielt in diesem Moment keine Rolle. Ein Jahr später ist es eine Anekdote.

Zwei Formeln nutzt Duke, um diese Verzerrung zu unterlaufen. Die eine ist die 10-10-10-Frage: Welche Folgen hat das in zehn Minuten, in zehn Monaten, in zehn Jahren? Die andere dreht die Blickrichtung um: Wie fände ich es heute, wenn ich diese Entscheidung vor zehn Minuten, zehn Monaten, zehn Jahren getroffen hätte?

Der praktische Nutzen liegt auch in der anderen Richtung. Wenn eine Entscheidung in einem Jahr keine Spur mehr hinterlässt, gehört keine Zeit hinein. Wer eine Viertelstunde über die Speisekarte grübelt und den Geschäftsführer nach einem netten Mittagessen einstellt, hat den Aufwand genau falsch verteilt.

Verwandt damit ist die Frage nach der Optionalität. Wer sich für einen Weg entscheidet, schließt andere aus. Man kann diesen Verlust klein halten, indem man den gewählten Weg leicht verlassen kann, oder indem man mehrere Wege gleichzeitig geht. Mieten statt kaufen, ein Portfolio statt einer Aktie, mehrere Verabredungen statt einer Ehe, und für die Freiluft-Hochzeit ein Ort, an dem im Zweifel ein Zelt steht.

Der alltägliche Nutzen liegt im Selbstgespräch mit dem eigenen künftigen Ich. Beim Poker vor dem Nachkaufen von Chips: Werde ich morgen früh froh über diese Entscheidung sein? Bei einem Streit, bevor der entscheidende Satz fällt: Werde ich das morgen bereuen? Jerry Seinfeld hat dieselbe Beobachtung als Nummer erzählt: Der nächtliche Jerry isst und trinkt und schaut noch eine Folge, und der morgendliche Jerry hasst ihn dafür.

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Vorher festlegen, wann Schluss ist

Zwei Werkzeuge stehen am Anfang. Beim Rückwärtsplanen setzt man sich in das Jahr, in dem das Ziel erreicht ist, und arbeitet sich zurück: Wie sind wir dahin gekommen? Der Entscheidungsforscher Gary Klein fand 1989, dass diese vorweggenommene Rückschau die Fähigkeit, Gründe für künftige Ereignisse korrekt zu benennen, um etwa 30 Prozent verbessert.

Das Premortem dreht es um: Es ist ein Jahr später, die Sache ist gescheitert. Woran lag es? Welche Anzeichen gab es früh, die wir ignoriert haben?

Duke sagt allerdings, dass ein Premortem allein wenig ändert. Untersuchungen dazu zeigen, dass Menschen ihren Plan danach kaum anpassen. Der Wert entsteht erst, wenn man aus den gesammelten Warnzeichen Abbruchkriterien macht und sich vorab auf eine Handlung festlegt.

Warum fast immer zu spät aufgehört wird

Die Entscheidung aufzuhören steht unter derselben Unsicherheit wie die Entscheidung anzufangen. Man weiß nicht, wie es ausgegangen wäre. Also wartet man, bis es keine Entscheidung mehr ist: bis das Geld weg ist, bis man im Gletscherspalt liegt. Duke verweist auf Richard Thalers Beobachtung, dass die meisten Menschen erst dann aufhören, wenn ihnen nichts anderes übrig bleibt. Dazu kommen versunkene Kosten, der Besitzeffekt und die Sorge, als Versager dazustehen.

Ihr Beispiel dafür ist die Läuferin, die 2019 beim London-Marathon bei Kilometer 13 einen Wadenbeinbruch erlitt, sich vom Sanitätszelt zum Aufhören raten ließ und die restliche Strecke lief. Hätte man ihr vorher gesagt, was passieren würde, hätte sie nicht gestartet. Hätte man sie vorher gefragt, was sie bei einem Beinbruch täte, hätte sie „aufhören“ gesagt. Genau deshalb gehört diese Festlegung nach vorn.

Duke betont, dass Abbruchkriterien nie zu spät kommen. Auch mitten in einem Vorhaben kann man fragen: Wie lange bin ich mit der Lage bereit zu leben, wenn sie so bleibt? Sagt jemand „zwei Monate“, geht man in diesen Zeitpunkt und beschreibt, was bis dahin passiert sein müsste. Häufig stellt sich beim Aufschreiben heraus, dass die Abbruchsignale bereits vor Monaten eingetreten sind.

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Werkzeugkasten

Was sich aus den Gesprächen unmittelbar anwenden lässt

1. Aufwand zur Tragweite passend wählenErst fragen: Wie lange wirkt das nach, und wie leicht komme ich wieder heraus? Danach entscheiden, ob es fünf Minuten oder fünf Wochen wert ist.
2. Implizites explizit machenWas genau muss zutreffen, damit diese Entscheidung richtig ist? Aufschreiben, bevor entschieden wird.
3. Qualitative Urteile beziffernSkala statt Adjektiv, Prognose mit Unter- und Obergrenze, dazu drei Sätze Begründung.
4. Meinungen einzeln einholenSchriftlich, vor dem Termin, ohne Reply-all. Die eigene Position und das Ergebnis für sich behalten.
5. Kurze Signale statt Endergebnis verfolgenWelches Zwischenereignis muss eintreten, damit das Ziel überhaupt erreichbar bleibt? Das ist die eigentliche Feedback-Schleife.
6. Abbruchkriterien vorab festlegenPremortem, daraus Signale, zu jedem Signal eine feste Handlung, dazu jemand, der daran erinnert.
7. Rückschau protokollierenWas wusste ich damals, was habe ich danach erfahren, hätte ich es rechtzeitig wissen können?

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Grundlage dieser Auswertung

Ausgewertet wurden neun Video- und Podcast-Transkripte mit und über Annie Duke. Alle Zahlen und Beispiele oben stammen aus diesen Gesprächen. Sinngemäße Wiedergaben sind als solche gekennzeichnet, wörtliche Zitate wurden vermieden.